Van collega naar leidinggevende: hoe (niet) in het diepe te worden gegooid

Waarom de eerste stap vaak de moeilijkste is

In veel organisaties wordt leiderschap als essentieel beschouwd, maar opvallend weinig aandacht gaat uit naar de mensen die het voor het eerst moeten doen. Juist de beginnende leidinggevende wordt vaak aan zijn of haar lot overgelaten. Onderzoek van Harvard-hoogleraar Linda Hill toont aan hoe ingrijpend deze overgang kan zijn. Van de een op de andere dag draait het niet meer om je eigen prestaties, maar om het aansturen van anderen. En dat vraagt om een andere manier van denken én doen.

Waar je eerst nog vooral werd gewaardeerd om je inhoudelijke bijdrage, ligt de focus ineens op het verdelen van werk, het opbouwen van relaties, het stimuleren van ontwikkeling en het vertegenwoordigen van het team. Niet vreemd dus dat veel nieuwe leiders zich overweldigd voelen. Zeker als ze geen voorbereiding of begeleiding krijgen.

Tien jaar wachten op hulp

Adviseur Jack Zenger becijferde op basis van internationale data dat beginnende managers gemiddeld tien jaar wachten op hun eerste training in leiderschap. In die jaren ontwikkelen ze gedrag dat zelden effectief blijkt te zijn op de lange termijn. Niet alleen vervelend voor de manager zelf, maar ook voor hun team en de organisatie als geheel.

Een peiling onder Nederlandse overheidsmanagers liet zien dat zo’n 80 procent geen enkele training had gekregen voordat ze begonnen met leidinggeven. Ze moesten het dus echt zelf maar uitzoeken. Dat is, zacht gezegd, geen ideaal startpunt.

Een nieuwe mindset voor nieuwe managers

Wat kunnen organisaties doen om dit beter aan te pakken? Onderzoeker Maria Plakhotnik benadrukt het belang van een vroege start: nog vóór iemand daadwerkelijk een team gaat aansturen. Zo’n voorbereidingstraject helpt niet alleen bij het ontwikkelen van vaardigheden, maar ook bij de vraag of iemand wel wil managen.

Daarnaast is begeleiding in het eerste jaar cruciaal. Niet gericht op presteren, maar op leren. Op reflectie en op het creëren van ruimte – voor fouten, voor feedback en voor groei.

Bret Crane vult aan dat vooral de ‘mindset’ van nieuwe managers aandacht verdient. Veel professionals die doorgroeien, zijn gewend om vanuit zichzelf te denken: hun prestaties, hun impact, hun succes. In een leidersrol moet die focus verschuiven naar het team. Niet jij, maar zij staan centraal.

Reflecteren, bijstellen en dóór

Linda Hill stelt voor om leidinggeven niet te benaderen als een examen, maar als een leerproces. Haar advies aan beginnende managers is om een logboek bij te houden en daarin wekelijks te reflecteren: wat werkte, wat niet, wat heb ik geleerd?

Daarnaast helpt het om actief feedback te vragen, zowel van het team als van de eigen leidinggevende. Door continu te leren en bij te stellen, ontwikkel je jezelf sneller tot een effectieve leider.

Teamleden kunnen ook een verschil maken

Tot slot is er ook een rol weggelegd voor het team. Volgens de Harvard Business Review kunnen collega’s van nieuwe leidinggevenden hen een handje helpen. Dat begint bij duidelijke communicatie: vraag naar verwachtingen en geef zelf ook helderheid.

Geef daarnaast het goede voorbeeld in samenwerking en toon begrip voor beginnersfouten. Leidinggeven leer je immers niet uit een boekje. Maar met wat hulp van het team, wordt de leercurve een stuk minder steil – en daar profiteert uiteindelijk iedereen van.

Bron: nrc.nl