De ondergang van woningfabrikant Homes Factory laat zien hoe snel groei kan omslaan in financieel en organisatorisch risico. Oprichter Jan Hoppen erkent dat zijn bedrijf een te groot en complex project aannam, zonder voldoende grip op kostprijzen, productie en uitvoering. Het resultaat was miljoenenverlies, personeelsuitval en uiteindelijk een faillissement.
€7 naar €40 mln
Omzetgroei door deelname aan NH Bouwstroom.
8 lagen
Hoogte van het woongebouw dat de fabriek nog nooit eerder had gemaakt.
€600.000+
Contractuele boete wegens te late oplevering.
Complex project bleek een maat te groot
Homes Factory ging in maart failliet nadat het miljoenen verloor op Brasa Village in Amsterdam-Zuidoost. Het bedrijf had ervaring met modulaire woningen, maar nog nooit met een gebouw van acht bouwlagen. Toch werd het project aangenomen, mede vanuit de ambitie om snel op te schalen.
Tijdens de uitvoering stapelden technische en logistieke problemen zich op. Modules sloten niet aan op de ankers, koppelplaten pasten niet en extra staal werd te laat geleverd. Tegelijkertijd waren de productieprocessen nog niet volledig beheerst. Volgens Hoppen was het bedrijf vooral ontwikkelaar van oorsprong en onvoldoende ingericht als aannemer en uitvoeringsorganisatie.
Groei zonder kostprijsbeheersing
De omzet van Homes Factory steeg door NH Bouwstroom van €7 miljoen naar €40 miljoen. Tegelijkertijd verhuisde het bedrijf naar een grotere en duurdere fabriek. Die groei vond plaats terwijl product, productieproces en organisatie nog volop in ontwikkeling waren.
Een belangrijk probleem was het ontbreken van goede nacalculatie. Daardoor had de onderneming onvoldoende zicht op de werkelijke kosten per module en project. In de praktijk betekende dit dat afwijkingen laat zichtbaar werden en financiële tegenvallers zich snel konden opstapelen.
Snelle omzetgroei creëert pas waarde wanneer kostprijzen, productiecapaciteit, personeel en projectcomplexiteit in hetzelfde tempo beheersbaar worden.
Maatwerk ondermijnde schaalvoordeel
Homes Factory koos voor veel variatie in afmetingen en indelingen en legde de duurzaamheidslat hoger dan noodzakelijk. Die ambitie leverde een onderscheidend product op, maar maakte standaardisering en seriematige productie moeilijker. Juist bij fabrieksmatige woningbouw zijn herhaling, beperkte variatie en voorspelbare engineering nodig om kosten en fouten te beheersen.
Het bedrijf wees bovendien een project van 94 woningen in Breda af ten gunste van het complexere Amsterdamse project. Achteraf noemt Hoppen dat een grote fout. De woningen in Breda sloten beter aan op eerdere ervaringen en hadden daardoor minder ontwikkel- en uitvoeringsrisico opgeleverd.
Organisatie bezweek onder werkdruk
Personeelstekorten en een hoog verloop vergrootten de problemen. Hoppen vervulde tegelijkertijd rollen als uitvoerder, projectleider en productieleider. De aanhoudende stress tastte zijn leiderschap aan en leidde tot conflicten binnen de organisatie.
Voor opdrachtgevers, ontwikkelaars en woningfabrikanten is de belangrijkste les dat opschaling gefaseerd moet plaatsvinden. Projectomvang, contractrisico, boetebepalingen en beschikbare managementcapaciteit moeten passen bij de volwassenheid van de onderneming. Zonder die balans kan industriële woningbouw juist leiden tot hogere kosten, vertraging en continuïteitsrisico.
Bron: cobouw.nl